日本经营者的激励有两大特点：一是基于“年功序列工资”体系的报酬激励。所谓“年功序列工资”体系指的是正式职工每隔一段时期工资提高一次，经理人激励机制职位也每隔一段时期晋升一次的惯例。但是，新入公司职工在经过一段时间的工资、奖金、职位同步提高以后，就要根据工作成绩和能力考核逐渐拉开工资、奖金和职位的差距，职工之间展开十分激烈的晋升之争。这一制度对员工形成了不断进取的激励。二是基于“终身雇佣制度”的事业激励，即员工只要进入公司，可以一直工作到退休，经理人激励机制即使出现经营困难，企业也不随意解雇其正式职工。这一制度对经营者产生长期激励效应，很容易把在企业长期发展作为个人奋斗目标。

① 主银行约束机制。日本银行的双重身份，决定了其在行使监控权时必然要发挥主导作用。日本银行及法人股东通过积极获取经营信息对公司主管实行严格的监督。银行作为公司的主要股东，在财务状况良好时，只是作为“平静的商业伙伴”而存在；如果公司盈利开始下降，经理人激励机制主银行由于所处的特殊地位也能及时发现问题。如果情况继续恶化，主银行可以通过召开股东大会或董事会来更换公司的最高领导层。② 企业集团内部控制机制。日本公司还通过定期举行经理俱乐部会议对公司主管施加影响。尽管经理俱乐部会议是非正式的公司治理结构，但它是银行和其他主要法人股东真正行使权力的场所。它就像另一个董事会，与德国的监事会相似。在经理俱乐部会议上，银行和法人股东的负责人与公司经理一道讨论公司的计划项目、经理成功计划和重大公司政策等。虽然会议每月开一次，而且在会议上并不投票，参加者也不相互发布指令，但经理可以感受到会议所达成共识的约束。这主要是因为会议成员是一些联合起来能够控制经理所在企业投票权的人。因此，经理俱乐部会议并非是一个等级官僚组织，而是一个相互沟通和进行平等协同监管的论坛。