公司一旦明确了应该通过战略规划以及财务控制来创造价值，紧接着面临的挑战就是如何对公司以及个人进行管理，如何利用价值评估的方法来分析公司与个，人实现价值创造的成果,并与相应的目标相比较。这些挑战都需要进行有效的绩效管理。绩效管理是公司价值创造的一个关键环节,因为通过这个过程可以把价值标准、价值驱动因素和目标转换成日常决策和每天的行动。成功的绩效管理至少包括以下两个层面:第一，要有与价值创造相联系的绩效评价体系;第二，要有相应的激励制度。

 

   绩效评价体系

 

   绩效评价体系是管理部门进行管理的重要工具，对其进行恰当的选择和正确的实施有助于价值创造活动的开展。绩效评价指标体系应该与企业价值相关，集中体现企业价值。衡量某项指标设计得成功与否，主要看其是否如实地反映了企价值。例如，以投资收益率作为绩效评价指标，可以在一 定程度上体现企业价值。但如果单纯追求投资收益率,可能放收益率较低但仍然高于平均资本成本的投资项目，而这些项目仍然可以作为创造价值的源泉。所以，应该从价值创造的角度设计能够致力于长期的、创造财富的绩效评价体系。

 

   首先，可以建立基于价值驱动因素的财务绩效评价体系。公司可以通过两个步骤建立这样的评价指标体系。

 

   第一步，理解公司业务的经济联系，并确定潜在的价值驱动因素与相对应的财务指标。这个阶段的核心工作是建立业务单元的价值树。价值树是一种系统方法，通过这个方法将公司价值与价值驱动因素联系在一起，将价值驱动因素与财务绩效指标和经营指标联系在一起。一家制造公司的简化版的价值树。

 

   第二步,确定最高优先级的价值驱动因素与相应的财务指标。价值树上的每一个枝都是一个潜在的价值驱动因素。在对公司价值完全分解后，会得到大量的价值驱动因素和相应的财务指标。然而，管理层并没有精力实际关注全部的财务指标。因此，需要筛选出对公司价值影响最大的一些驱动因素。这个过程可以通过建立折现现金流量模型，测试业务单元价值对于每个价值驱动因素变化的敏感度，结合实际用以改善公司经营的可操作性，确定公司财务绩效的主要评价指标。

 

   其次，还可以借助平衡记分卡来确定非财务绩效评价体系。除了财务以外，平衡记分卡还有顾客、企业内部业务流程以及企业学习与成长三个维度。顾客维度侧重公司对客户的管理。各企业与其财务目标相联系，想要获取长远的、出色的财务绩效，就必须创造出受顾客青睐的产品或服务。顾客维度可以用“市场份额”、“顾客留住率”、“顾客获得率”、“顾客满足程度"、“顾客给企业带来的利润率”等指标来评价。企业内部业务流程维度包括创新、经营和售后服务三个方面。可以用“新产品在销售额中所占的比重"、“专利产品在销售额中所占的比重"、“开发下一代新产品的时间”等指标评价创新,用“产品维修率"、“机器设备完好率”等指标来评价经营，用“服务反应周期"、“售后服务的一 一次成功率”等指标来评价售后服务。企业的学习与成长维度可以用“员工工作能力"、“员工的劳动生产率”、“员工的培训与提升”来评价。