在进行战略分析以后，公司管理者需要从公司价值重组的角度来分析公司价值创造的能力。公司可以从六个方面进行价值重组分析。首先要了解公司目前的市场价值，然后评估公司的现有价值以及在内部改进、业务出售、价值增长、财务改进能够带来增值等情况下公司的潜在价值。所有这些价值与公司的市场价值相比，就能估计出在经过彻底重组后投资者可能得到的收益，就能对公司的业务状况以及价值创造的可能途径有清晰的认识。

 

   公司首先要对各个业务单元进行评估，这种评估是以预期的未来现金流量为基础的，然后对每个业务单元的资本成本进行估算，区分出核心业务单元与非核心业务单元。核心业务单元即创造价值和现金流量最多的单元。需要确定该业务的关键绩效指标，促进业务的增长，并在业务下滑时为创造价值而进行管理。经过内部改进，潜在的内部价值会有所提高，接下来要做一些外部改进，比如出售一些不景气的，非核心的业务。不景气的业务单元有可能正在毁损核心业务单元创造的现金流量,将其出售,公司价值会立即得到提升。接下来，公司就可以寻找新的增长机会，这些新涌现的机会必须能为公司的未来发展提供动力，同时也有利于现有业务的扩展。这些业务即使没有产生正的现金流量，但也可能已经有了一定的客户资源和营业收人。最后，公司要寻求财务改进，即优化公司的财务结构。若公司能产生大量而稳定的自由现金流量，不妨尝试增加负债比例，以充分利用举债筹资的税收优势，为实现价值最大化目标而努力。

 

   利用价值重组分析图可以寻找到公司内部的重组机遇。这种以价值为核心的做法要求管理者更好地了解公司的能力、资产以及这些能力和资产在哪些业务中最为宝贵，要确保在围绕这些能力制订行动计划前，充分认识这些能力在提高利润率、增长率等方面能起到的作用，即为创造价值提供多大的可能性。

 

   各业务单元的管理者也需要把关注的焦点集中在他们所经营的业务的关键绩效指标上一是数量的增长? 利润的提高?还是资本的利用?每个人都习惯于注重利润的提高，但在未来，真正重要的是价值及投人资本收益率的增长。这就意昧着有时要放弃过去大家都习以为常的经济增长，要开展具有长远意义的研发或广告宣传活动。这可能会导致目前的收益降低，但会使公司长期地创造价值。