这个回归是针对前述“中国式投行”的第二个特点而言的。投行业务2022年最直白解释投行业务将由过去的长期游离于整个证券公司业务体系之外，投行业务变成离不开公司，必须依托公司整体平台和其他业务来发展，投行业务进而还有可能成为驱动公司业务发展的重要引擎。广义的投资银行就是指证券公司。从这个意义上讲，投行业务回归本位，也就是说投行业务成为“投资银行”（证券公司）的投行业务。

早年的投资银行，除了少数超大型券商依托公司整体的品牌和平台来承接大型业务，投行业务不存在投资银行业务与整个公司脱离的情况外，大部分投行的通常作业模式是“师傅”带“徒弟”，搞小团体主义，投资银行从业人员个人凭借自己的人脉关系和业务经验挣钱吃饭，于是包干制盛行。投行业务很多证券公司的投资银行就是若干个个体户团队凑合在一起。这样的状态，会产生很多问题。第一个问题是证券公司对投行的风险管控不力。一些小团队为了业务开展容易铤而走险。第二个投行业务问题是投资银行业务与公司其他业务的协同很少。第三个问题是这些小团队对证券公司没有归属感，团队容易集体“转会”到开价高的其他证券公司。2018年发布的《证券公司投资银行类业务内部控制指引》把投资银行业务的风险控制分为三道防线，强制规定其中第三道防线即公司内核必须脱离投资银行业务条线。这打响了证券公司介入投资银行业务管控的第一枪。如果说投资银行业务的风控不再单纯由投行自己决定，而被证券公司介入是被动接受监管的强制要求，那么随着最近几年投资银行业务竞争日趋激烈，以及科创板试行注册制的催化，投资银行离不开证券公司整体平台，必须依托公司整体和其他业务的协同来发展，已经成为投资银行界的共识。

大家普遍认识到，投行业务发展到现在的阶段，简单依靠“个人英雄主义”的时代已经一去不复返了，投行要在竞争中取胜，投行业务更重要的是利用整体资源整合优势。例如，投行要提升定价能力和销售能力，那么证券公司的卖方研发实力和销售交易团队的能力就至关重要。在美国投资银行中，投资银行部门和研发、投行业务销售交易就是同在“卖方”（sell side）奋战。又如，科创板要求保荐机构须以自有资金强制“跟投”，很多信用债投资者要求证券公司自营资金参与投资其投行主承销的一些销售困难的债券作为风险保障措施等，都要求证券公司有强大的资本实力。总体来讲，证券公司的综合竞争力和资本实力正在成为决定证券公司投行业务拓展空间的关键要素之一。证券公司不能成为“头部”证券公司，投行业务投行也绝不可能成为“头部投行”。在投行业务不能脱离公司整个业务体系而单独运行的同时，有竞争力的投资业务银行也会在证券公司的体系内获得日趋重要的地位。投行业务也可能成为连接券商各项业务的“牛鼻子”之一。在合规前提下，投行业务向其他业务条线输出客户、基础资产和业务机会的能力和水平，也将影响到证券公司的盈利水平和发展潜力。